Es sind in erster Linie die ausgezeichneten Forschungsmöglichkeiten und -kapazitäten, die wir in der Schweiz haben. Das sieht man schon an der Anzahl Patente pro Kopf, bei denen wir einen Spitzenplatz einnehmen. Wir haben ein sehr gutes Bildungssystem – das ist ein ganz wichtiges Element unserer Innovationsfähigkeit. Zudem verfügen wir über ein sehr solides Banken- und Finanzsystem.

Ich sehe aber noch Verbesserungsbedarf: Im Vergleich zu anderen Ländern gibt es hierzulande in gewissen Bereichen viel Bürokratie, gerade zum Beispiel, wenn man eine eigene Firma gründen will. Kommt dazu, dass in der Schweiz ein Konkurs immer noch oft mit Naserümpfen quittiert wird. Dieses kulturelle Stigma zusammen mit den komplexen Vorgängen bei Unternehmerfragen sind für Innovation nicht gerade förderlich. Zudem gehört das Schweizer Zollsystem weltweit zu den komplexesten. Das ist eine Herausforderung für Start-ups, die ihre Lieferketten im Ausland haben und hierhin importieren. Und macht es für Unternehmen auch schwierig, in anderen Ländern zu agieren.

Es braucht erstens die Bildung von Innovations-Ökosystemen – da gibt es in der Schweiz bereits sehr schöne Beispiele um die eidgenössischen Hochschulen EPFL und ETH herum – wie das Drone Valley oder das Swiss Food and Nutrition Valley. Zunehmend entstehen auch um die Fachhochschulen Schwerpunkthubs, wie das Beispiel rund um Life Sciences im Bereich Nordwest-Schweiz zeigt oder der Hub für Tourismusfragen im Kanton Graubünden. Künftig muss man noch mehr solcher Ökosysteme etablieren.

Für ein gesundes Ökosystem braucht es innovative Forschung, aber auch Anwender: Start-ups sowie etablierte Firmen. Um international Erfolg zu haben, ist für Unternehmen die Nähe zur Forschung eines der Schlüsselelemente. Das habe ich während meiner jahrelangen Tätigkeit für die Baustoff-Firma Holcim immer wieder gesehen.

Und drittens braucht es das Interesse und die Bereitschaft der Politik sowie der Bevölkerung, sich in ein bestimmtes Thema zu vertiefen und sich ihm gegenüber aufgeschlossen zu zeigen.

Talente sind sehr wichtig. Man kann als Firma nicht den Anspruch erheben, in einem bestimmten Thema weltführend zu sein, und dann nur Generalisten an Board haben. Man muss die richtigen Leute mit den richtigen Kompetenzen rekrutieren. Es braucht auch eine Unternehmenskultur, die Innovation fördert und die Bereitschaft, lebenslang zu lernen. Eine weitere Zutat für World-Leading-Innovation ist die Fehlerkultur – eine Organisation, die Probleme unter den Teppich kehrt, wird es langfristig schwierig haben, innovativ zu sein. Und schlussendlich braucht es eine grosse Kundennähe – um Bedürfnisse zu wecken und sie zu antizipieren.

Als ich MPS übernahm, haben wir uns überlegt, wie wir auf bisherigem Wissen aufbauen und es weiterentwickeln können. Wir hörten auf, uns mit Produkten zu beschäftigen, für die wir nicht die richtige Kompetenz hatten und konzentrierten uns auf Schlüsselbereiche, in denen wir schon viel wussten – zum Beispiel auf Mikrosysteme für Uhren. Das Unternehmen hatte darin seit 1936 Erfahrung, und wir verfügten über entsprechende Fabriken im Jura. Neben Spezialisierung braucht es aber auch Innovation: Am Anfang brachten wir jedes Jahr eine Innovation auf den Markt – wenn möglich mit einem neuen Patent. Nach ein paar Jahren zahlte sich das aus – und der Markt kam von selbst auf uns zu. Mit einer Spezialisierung allein kann man zwar Erfolg haben, aber meist nur sehr kurzfristig.

In der Uhrenindustrie oder auch in der Orthopädie stellen wir einzigartige Produkte her. Es gibt nicht viel Konkurrenz in diesem Sektor. Manchmal stehen wir im Wettbewerb mit einem anderen Entwickler aus Japan oder den USA, wie zum Beispiel bei den internationalen Ausschreibungen für die Teleskope, die wir für Hawaii oder Südamerika entwickelten.

Es ist essenziell, etwas zu entwickeln, das sich vom Rest unterscheidet – oder patentiert wird. Patente können aber auch kontraproduktiv sein: Denn einige Kunden kaufen ein Produkt gerade wegen des Patentschutzes nicht – denn dann sind sie gezwungen, sich auf ein einziges Unternehmen verlassen zu müssen. Wenn Sie ein Auto kaufen und es nur einen Reifenhersteller gibt, kann man das Auto nicht mehr brauchen, wenn die Firma vom Markt verschwindet.

Ein Produkt zu haben, das die Bedürfnisse befriedigt, ist schon die halbe Miete. Dann muss man das Produkt aber auch noch verkaufen. Wenn man ein einzigartiges Produkt hat, aber sich nicht überlegt, wie man das Produkt auf den Markt bringt und genug Marktanteile erreicht, wird es schwierig, langfristig Erfolg zu haben.

Die Schweiz ist für uns eine sehr gute Basis, weil wir von hier sehr gut die Märkte erreichen, die genau das brauchen, was wir liefern können – die Präzision und die Fähigkeit, verschiedene Innovationen in einem System zu vereinen. Als Schweizer Unternehmen wird einem von Anfang an viel Vertrauen entgegengebracht, dass man die Ziele erreicht – sei es in der Entwicklung eines medizinischen Produkts oder eines Optiksystems. Und in der Schweiz können wir auf automatisierte Produktion zurückzugreifen. In einem Niedriglohnland wird manuell produziert – mit vielen Leuten. Dies braucht viel Ressourcen und ergibt nicht immer ein nachhaltiges und qualitativ zuverlässiges Produkt.

Problematisch ist aber, dass die Schweiz selber kein grosser Markt ist. Dies im Gegensatz zu den USA zum Beispiel: Wenn man dort ein Produkt für Spitäler entwickelt, kann man sein Produkt vor dem Export ohne grossen Aufwand breit testen. Wir hingegen entwickeln ein Medizinprodukt und erhalten zwar die Genehmigung von Swissmedic. Um das Produkt im Ausland zu verkaufen, brauchen wir aber die europäische CE-Kennzeichnung. Da die Schweiz nicht EU-Mitglied ist, gibt es einige Hürden auf dem Weg dorthin – verbunden mit hohen Kosten, Zeitverlust und einem höheren Risiko, dass wir die Zulassung am Ende doch nicht erhalten.

Die Ausgangslage für ein Unternehmen in einem Schwellenland unterscheidet sich stark von demjenigen in Industrieländern wie der Schweiz: In Schwellenmärkten bewegen sich Start-ups hauptsächlich im Low-Tech-Bereich – es gibt dort keine technischen Hochschulen wie die ETH oder die EPFL. Die innovativen Geschäftsideen drehen sich meistens um die Frage, wie man einen möglichst grossen Anteil an Konsumentinnen und Konsumenten mit kleinem Budget erreicht. Üblicherweise geht es um Grundbedürfnisse, die gestillt werden müssen. Start-ups lösen lokale Probleme und nutzen die Möglichkeiten, einzelne Entwicklungsschritte, die industrialisierte Länder bereits hinter sich haben, zu überspringen.

Zum Beispiel hat sich die Konsumgüterindustrie in vielen Ländern in den letzten Jahrzehnten kaum verändert, und die Lieferkette geht immer noch über viele Stufen: Importeure, Händler, Grosshändler, Einzelhändler und so weiter. E-Commerce ist in Schwellenländern meistens noch keine Option, aber durch Digitalisierung kann man zunehmend die Mittelsmänner herausbringen. Möglich wird dies durch die wachsende Verfügbarkeit von Smartphones, die in solchen Ländern meist mit einem Prepaid-System funktionieren. In Nigeria schaut man zum Beispiel Filme mit einer Prepaid Card. Um solche Dienstleistungen – wie zum Beispiel auch Kleider, Gaskocher oder Güter der Landwirtschaft – zu verkaufen, braucht es Zugang zu Kredit- und Zahlungslösungen. Afrika südlich der Sahara hat sich zum weltweit führenden Anbieter von mobilen Geldtransferdiensten entwickelt und den Zugang zu Finanzdienstleistungen weit verbreitet. Auch in Agrartechnologie spielen afrikanische Länder weltweit eine grosse Rolle.

Ich glaube, um erfolgreich wachsen zu können, sind die Herausforderungen für alle Unternehmenden weltweit dieselben: Man muss schnell den «Geldmuskel» spielen lassen, um grosse Talente anzulocken, die vielen Ausgaben zu bewältigen und sonstige Hindernisse zu überwinden, die sich einem beim Eintritt in den Markt stellen.

Im Gegensatz zu Industrieländern ist in Schwellenländern die Gründung einer Firma für die meisten die einzige Möglichkeit, Karriere zu machen. Und natürlich unterscheiden sich die Ressourcen: Viele Start-up-Gründerinnen und -Gründer müssen zusätzlich zum Aufbau ihrer Firma in ihrem Umfeld zuerst Dienstleistungen aufbauen, die bei uns in Europa bereits selbstverständlich sind. Ein Geschäft im E-Commerce kann man hierzulande bereits auf einer sehr effizienten Infrastruktur betreiben, da wir hier über sichere Zahlungsmethoden, effiziente Transportwege oder sichere Warenlager verfügen. In vielen Regionen der Welt müssen die Unternehmenden zuerst die Lieferkette aufbauen, um überhaupt verkaufen zu können. Das erging dem Sieger unseres Wettbewerbs Seedstars World Competition von 2018 so: Das Unternehmen Agrocenta aus Ghana wollte eigentlich zum Marktplatz für Kleinbauern und internationale Käufer werden. Doch schon bald musste Firmengründer Francis einsehen, dass er den lokalen Landwirtinnen und Landwirten zuerst Kredite gewähren musste, damit diese ihre Produktion steigern oder in Lagerhäuser investieren konnten – für eine höhere Qualität und Quantität ihrer Produkte. Agrocenta führt heute Kreditgeschäfte und besitzt grosse Warenhäuser.

Wir haben weltweit Trainingsprogramme sowie ein Finanzierungsmodell aufgebaut, die (angehenden) Unternehmerinnen und Unternehmern dabei helfen, ihr Geschäft auf- und auszubauen. Durch unseren Verbund von Experten, Mentoren und Investoren können wir diese Unterstützung an Regionen, Geschäftsfelder oder Geschäftsreife der einzelnen Start-ups anpassen. Wir sind in allen relevanten Schlüsselfeldern eines klassischen Unternehmer-Ökosystems tätig (Kultur, Finanzierung, öffentliche Hand, Märkte, Humankapital, Unterstützung), legen den Fokus aber auf das Humankapital. In unseren Ausbildungszentren können sich (angehende) Unternehmer Fähigkeiten und Kenntnisse aneignen und sich für die Herausforderungen von morgen rüsten. Denn das Fehlen von Talenten ist in diesen Märkten immer noch eines der Hauptprobleme. Bisher haben wir in 95 Ökosystemen über 30'000 Unternehmerinnen und Unternehmer ausgebildet und fast 4000 Start-ups unterstützt.